O Impacto na Gestão de Projetos, Programas e Portfólio.

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por:

Ana Paula Montanha – Sócia, e Diretora Geral da Jobplex no Brasil e Membro do Conselho Consultivo do IPMA Brasil.

Aluisio Monteiro – Diretor de Operações IPMA Brasil, Pesquisador e Professor do Curso de Engenharia de Produção – CEFET-RJ.

 

“A direção é mais importante que a velocidade”.

Clarice Lispector

 

ambiente organizacional brasileiro tem se beneficiado cada dia mais com as boas práticas de Governança Corporativa. Um dos principais pilares deste sistema de gestão é a instituição de um Conselho Administrativo. Ao atuar em decisões baseadas em princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa passam a desenvolver suas atividades de forma muito mais sustentável.

A função básica e um Conselho Administrativo é manter o direcionamento estratégico dos negócios, de acordo com os principais interesses da organização e de seus stakeholders, protegendo e aumentando seu patrimônio e maximizando o retorno sobre seus investimentos.

O conceito de um Board of Directors, ou Conselho de Administração, surgiu nos Estados Unidos e Inglaterra na década de 80.

O objetivo era alinhar os interesses da gestão executiva e dos acionistas. Por isso, ser a sua principal função a maximização dos investimentos desses acionistas. Compete ao Conselho, o desenvolvimento de questões estratégicas, como na busca de novos negócios e na criação de vantagens competitivas duradouras.

Figura 1:O Conselho de Administração deve maximizar o retorno dos investimentos.

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Também cabe ao Conselho promover reuniões sobre os objetivos da empresa, com prática da tomada de decisões em grupo, descentralizando o controle. Além de estabelecer diretrizes para o planejamento estratégico e validá-lo junto aos diretores da empresa. Embora não deva interferir diretamente nos assuntos operacionais, o Conselho deve instituir sistemas de controle interno e um código de conduta para a organização e para seus projetos, programas e portfólio.

 

1. As Principais Preocupações do Conselho de Administração

Ao longo dos anos foi observado que os temas mais relevantes, para os Conselhos de Administração, atualmente, incluem:

  1. Iniciativas estratégica de crescimento, alocação de recursos e abordagem ofensiva ou defensiva em relação aos seus mercados.
  2. Avaliação de Risco na medida em que as organizações buscam manter suas rentabilidades e as operações se expandem para áreas menos conhecidas.
  3. Diversidade e representatividade demográfica nos Conselhos de Administração.
  4. Tecnologias Desruptivas, riscos e oportunidades desses cenários nos negócios das organizações.

A função básica de um Conselho Administrativo é manter o direcionamento estratégico dos negócios, de acordo com os principais interesses da organização, protegendo seu patrimônio e maximizando o retorno sobre seus investimentos. Todos através da execução de projetos de Capex (despesas de capital ou investimento em bens de capital ) ou Opex (despesas operacionais).

 

1.1 Iniciativas Estratégicas de Crescimento

Em tempos de crise econômica e política, que se dá principalmente em países em crescimento constante, as iniciativas de crescimento são mais observadas pois o conselho e principalmente acionistas e investidores estão ávidos de retornar a seus resultados planejados durante o EVTE (estudo de viabilidade técnica e econômica) ou plano de negócios de empreendimentos.

O portfólio de projetos passa a ser a atenção máxima, pois ele representa a direção a ser seguida. Contudo, a maior questão, que mesmo tratada em reuniões de conselho, são a garantia das competências necessárias ao executivo e time que vão executar os projetos.

Iniciativas como expansão, ajuste de linha de produtos, grandes promoções sazonais e nacionais, parceria com produtos complementares, programas de melhoria contínua (Lean Manufacturing) e Programas de Excelência Operacional (Six Sigma), Gestão de Processos, Gestão de Projetos, Scrum e Reestruturação Organizacional são amplamente discutidos nas reuniões de conselhos e que são transformados em projetos, programas e portfolio para sua execução.

Tabela 1:Iniciativas mais utilizadas para retomada de crescimento através de projetos, programas e portfólios.

Iniciativa Ganhos Investimento
Lean Manufacturing Projetos de melhoria contínua para eliminação de perdas que tornam o negócio mais enxuto e ágil, além de impactar diretamente no EBITDA. Capacitação de longo prazo na qualificação e implantação da cultura Lean em processos de negócios.
Six Sigma Projetos direcionados apara atingir objetivos estratégicos, com análise estatística dos problemas encontrados que resultam em excelência em processos, gerando resultados expressivos. Certificação de colaboradores e organização de programas e projetos por todas as unidades da organização.
Gestão de Processos Ganhos de agilidade e comunicação, eliminação de erros de informações ao longo da cadeia de valor da empresa. Documentação e padronização dos processos e de procedimentos de trabalho. Investimento na contratação de consultorias experientes em modelagem e mapeamento de processos de negócios durante 1 a 2 anos.
Reestruturação organizacional Ajuste de tamanho de estrutura e redimensionamento do número de unidades em operação reduzindo custos e aumentando agilidade da organização. Investimento na contratação de consultorias, desmobilização de operações, custos demissionários e em reformulação de processos de negócios.
Gestão de Projetos Metodologia de planejamento, execução e controle de projetos com foco em entregas, imensamente difundida nas organizações brasileiras. Investimento em consultorias, treinamento de colaboradores, em sistemas de gestão de projetos (MS Project, Primavera, Projectbuilder, EPM, etc)
Scrum Método ágil para desenvolvimento de projetos em tecnologia da informação (TI) que traz como ganho maior a redução de custos e a entrega mais rápida e confiável de tais projetos. Investimento em capacitação, melhoria de processos e desenvolvimento de cultura ágil para projetos dessa natureza.
Parcerias Estratégicas Ganhos de economia de escala em operações produtivas e logísticas regionais, nacionais ou globais. Investimento em marketing, logística, produção, sistemas e sinergia entre a nova equipe, oriunda das organizações parceiras.
Lançamento de novos Produtos Geram aumento de receira e renovação do ciclo de vida de produto. Investimento em P&D, pesquisa de mercado, tecnologia e novas tendências.

1.2 Avaliação de Risco

A avaliação de risco é uma etapa do processo de decisão de investimento fundamental para aprovação de projetos. Ela é um processo sistemático para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Os riscos são eventos ou condições incertas que, caso se confirmem, podem trazer consequências positivas ou negativas para o projeto.

O objetivo do gerenciamento de riscos é maximizar a probabilidade e o impacto dos efeitos positivos (sorte) e minimizar para os negativos (azar ou Lei de Murphy). O gerenciamento de riscos envolve desde o planejamento, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, respostas aos riscos e controle dos mesmos.

O sucesso ou o fracasso de um projeto será medido em termos de custo, prazo, escopo e qualidade. Em nível de decisões de conselho não se faz apenas análise qualitativa de riscos, pois o mesmo parte da avaliação quantitativa. Onde os membros do conselho sabem a importância de ter dados precisos para decisão e asseguram que os colaboradores da organização estejam em dia com as melhores práticas e técnicas de gestão de risco disponíveis para produzir análises competentes.

Figura 2:Análise de Riscos em Projetos é uma Preocupação do Conselho Administrativo

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1.3 Diversidade e Representatividade Demográfica

A diversidade do perfil dos membros do conselho é uma característica buscada durante a sua formação, pois assim a multiplicidade de conhecimentos, experiências e competências de seus membros contribuem significativamente para a sustentabilidade dos negócios da organização. Outro fator buscado é a representatividade demográfica, pois membros que são oriundos das diversas localidades onde a organização atua, ou que são de diversas culturas e localidades observam aspectos e premissas de projetos não percebidos pelos demais.

 

1.4 Tecnologias Desruptivas

As tecnologias disruptivas são aquelas que causam ruptura no modelo padrão de negócios e que têm potencial imenso de influência sobre o mercado. Quase sempre acontece quando, de um lado, uma demanda por algum produto ou serviço é grande e, de outro lado, este serviço ou produto possui grande oferta. Quanto mais acesso às pessoas têm a essas tecnologias, mais exponencial é o aumento deste mercado. Com isso, a inovação deixa de ser diferencial e passa a ser regra.

O conselho administrativo passa a observar e buscar informações e análises atuais e competentes de produtos e serviços que oferecem mudanças socioeconômicas em seus mercados e de tecnologias disruptivas que já são consolidadas e que estão por vir.

 

2. Conselho de Administração e o Gestor de Projetos

No contexto de gestão de projetos, existem inúmeros benefícios para o Gestor de Projetos, quando o Conselho de Administração se envolve diretamente nos projetos, e em especial naqueles direcionados a mudanças:

  1. O Conselho assegura que o projeto possui recursos necessários, incluindo pessoas, tempo e dinheiro, desde a sua criação até a implementação. Sua alocação mostra um forte apoio político à mudança, que pode sustentar a motivação contínua e o impulso para a mudança necessária
  2. O Conselho assegura que os planos de projetos sejam desenvolvidos e implementados, com a supervisão do Conselho de Administração ao CEO, cobraça dos Marcos do Projeto e as Principais Entregas, garantindo que esses planos estejam totalmente desenvolvidos e completamente implementados
  3. Os membros do Conselho de Administração fornecem uma ampla gama de habilidades úteis para governar a organização, e conhecimento técnico específico da organização ou da indústria. Habilidades, essas, úteis tanto na fase de planejamento como na de gestão da mudança.
  4. O Conselho de Administração dedica tempo e energia para auxiliar a implementação planos de mudança, com uma avaliação objetiva sobre questões e resultados do projeto.

Como os membros do conselho geralmente não estão envolvidos nas atividades do dia-a-dia de um projeto, com isso muitas vezes mantendo uma perspectiva objetiva sobre as atividades e os resultados do projeto. Sua perspectiva pode ser útil quando se abordam questões no projeto e avaliam os seus resultados. Dessa forma fica claro que o sucesso de projetos também é influenciado pelo apoio do conselho Administrativo a boas práticas de Governança Corporativa.

 

3. Como Envolver o Conselho em Projetos, Programas e Portfólios

Um dos objetivos do Conselho é assegurar continuamente a high-performance da organização. Um projeto, programa ou portfólio que objetive realizar mudanças significativas na organização precisará conquistar atenção real no Conselho de Administração.

Para se assegurar o alto envolvimento dos Conselhos de Administração durante a implementação dos Portfolios recomenda-se:

  • O Conselho de Administração precisa estar envolvido nas reuniões iniciais de planejamento. Envolva o Conselho desde a fase inicial de avaliação do Portfolio, que por sua vez precisa estar necessariamente alinhado com a Estratégia da organização.
  • Garanta que o CEO e o Conselho de Administração aprovem o Portfolio de modo a contribuir com seu conhecimento, suporte e aprovação dos projetos. Acorde com os membros do Conselho de Administração sobre a s mudanças organizacionais, incluindo substituições e recursos adicionais, quando necessário.
  • Desenvolva um relatório de acompanhamento específico para que o Conselho possa acompanhar a implementação do projeto, e mantenha a frequência acordada no envio dos mesmos.
  • O Conselho deverá aprovar formalmente o Plano de Gerenciamento de Mudança do Projeto, para ser um facilitador nas decisões de redirecionamento, quando necessárias.

Vale ressaltar que o processo de planejamento estratégico e o processo de tomada de decisão tornam-se muito mais eficazes e seguros quando a organização adota políticas de análise e monitoramento de cada um dos indicadores da empresa e boas práticas de governança, todas suportadas pelas competências dos gestores de seus projetos, programas e portfólios.

Segundo Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil, a gestão de projetos por competências tem sido a evolução do gerenciamento de projetos, por considerar não apenas aplicação de ferramentas de gestão, mas por considerar os aspectos comportamentais e o contexto do projeto como um todo.

Figura 3:Envolver o Conselho de Administração em programas que envolvem mudanças é fundamental.

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Competências comportamentais e contextuais fundamentais como liderança, proatividade, orientação a resultados são os grandes fundamentais para o sucesso de projetos. Os atrasos frequentes em projetos, que preocupam os conselhos administrativos, tem como causas recursos sobrecarregados, mudanças constantes em projetos, recursos indisponíveis, mudanças de prioridade e retrabalhos. Além da falta de competência de gestores.

O conselho administrativo busca em suas decisões e através de projetos, programas e portfólio:

  • Alinhamento organizacional: vinculação entre projetos e programas e portfólio; entendimento de papéis e responsabilidades com clareza na relação de prestação de contas e expectativas sobre os resultados.
  • Resultados dos negócios: vantagem competitiva; credibilidade, previsibilidade e competitividade na entrega dos projetos e programas (prazos, custos, receitas, qualidade, operabilidade e outros requisitos); market share; custo do capital e lucro.
  • Atendimento de Necessidades dos Stakeholders: atentando para questões tributárias, ambientais, sociais, de parceiros comerciais, fornecedores e da comunidade a entorno do empreendimento.

A chave do sucesso do engajamento do Conselho é o sucesso dos projetos por ele deliberados e a abordagem comportamental, segundo Raphael Albergarias, é a base desse sucesso almejado, pois observa que em cenários de projetos com alta complexidade somente um conjunto estruturado de competências vão suportar as expectativas dos stakeholders.

Bibliografia

Referencial Brasileiro de Competências. Versão 3. NCB (National Competence Baseline)

International Project Management Association, IPMA. Site: www.ipma.org

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, IBGC. Site: www.ibcg.org.br